최근 일이 년 사이 사회적기업에 대한 관심이 가히 전국적인 붐이라 할 만큼 높아졌다. 사회적기업육성법이 시행된 지 삼 년하고 불과 몇 개월 지나지 않았는데도 이미 인증된 사회적기업의 수는 서울형이나 예비 사회적기업까지 포함하여 500곳이 넘을 것이라 예상된다. 앞으로도 더욱 가속을 붙여 사회적기업을 육성한다고 하니 마치 한국사회의 고질화된 실업문제, 사회문제를 해결하는 도깨비방망이처럼 보이기도 한다.

더구나 노동부현 고용노동부는 사회적기업 육성계획에서 ‘새로운 수요가 많고 시장과의 충돌이 적어 사회적기업의 진출가능성이 높은 지역개발, 문화, 환경 등’1의 미래성장형 사업분야를 전략적으로 육성하겠다고 밝혔다. 사회적기업에 대해 조금씩 더 알게 될수록 사회적이라는 말과 특히 부합하는 영역이 문화예술분야라고 생각했다. 문화예술의 공공재적 성격과 사회적 가치가 부합되고, 또 문화예술분야의 많은 인력들이 안정적인 활동토대를 지니고 있지 못한 까닭에 이를 통해 많은 일자리 창출도 가능하리라 생각한 것이다.

자바르떼 워크숍

이에 대한 근거는 간단한 몇 가지의 자료만 찾아봐도 알 수 있다. 문화예술향수조사에 따르면 한국사회 구성원 중 70% 정도가 대중문화를 향유하는 데 반해 고전적 개념의 예술행사 관람률은 저조한 상태로 계속 줄어들고 있는 추세다.2 그리고 이에 대한 구체적인 분석에 따르면 나이가 어리고 대도시에 살고 있을수록, 학력이 높고 가구소득이 높을수록 예술행사 관람률이 높은 것으로 조사되었다. 한편 교육인적자원부현 교육과학기술부 발표자료에 따르면 한국사회에서 전문예술인 교육을 받고 배출되는 인력은 해마다 6만~7만 명 정도인데3 전문예술인들의 예술활동 관련 수입은 없음(23.5%), 100만 원 이하(38.4%), 100만~200만 원(19.1%)의 분포를 나타냈다.4

자바르떼가 운영하는 공연팀들

이처럼 문화예술분야는 수요의 측면에서 문화소외와 편중현상이 심각하게 드러났고, 이로 인해 예술가들은 자신의 활동을 통해 먹고사는 것이 매우 어려울 수밖에 없었다. 그리고 이러한 지점에서 문화소외를 극복하는 문화다양성과 문화기본권의 개념도입이 중요하고 이는 다양한 방법으로 접근해야 할 것이라 여겨졌다. 그렇게 되면 그 수요는 당연히 증가하게 될 것이고 예술인들은 일자리는 물론, 사회적인 활동을 통해 지속적이고 안정적인 기반 또한 갖출 수 있을 것이라 생각했다.

그러나 막상 이 년여 동안 문화예술 사회적기업을 운영해보고, 또 문화예술 영역에서 사회적기업을 준비하는 많은 이들을 만나면서 다시금 고민에 빠지게 되었다. 우선은 사회적 가치란 무엇이며, 사회적 가치가 어떻게 계량되어 외화될 수 있는가하는 고민이다.

문화예술과 사회적기업
예술이 가진 공공성과 사회적 가치의 실현은 구분해서 볼 필요가 있다. 연예산업의 경우 대중에게 즐거움을 주는 공공의 영역일 수 있지만 사회적 가치를 실현하고 있다고 보기는 어렵다. 산업으로 편입되는 순간 이미 이윤추구가 목적이 되는 것은 당연한 일이며, 매스미디어를 통해 공연이나 드라마 등이 취약계층에게도 제공된다고 해서 그것이 사회적 가치를 추구하는 것은 아니기 때문이다. 그렇다면 문화예술분야에서 추구하고 실현해야 하는 사회적 가치 혹은 사회서비스는 어떻게 규정하고 구분 지어야 하며, 나아가 문화예술 사회적기업이라는 범주를 어떻게 세워야 하는가.

 
사회적 목적을 가지고 활동해오던 문화예술영역의 단체들이 인증제를 거쳐 사회적기업으로 진입하는 것은 이를 기반으로 좀 더 확대된 상태의 지속적 활동을 하고자 하는 것이다. 그러나 막상 시작을 하면 기업이라는 단어에 발목을 잡히고 마는 경우가 많다. 기존에 해오던 단체의 운영방식이 아니라 기업으로서의 조직운영이라는 크나큰 과제에 맞닥뜨리게 되는 것이다. 특히 문화예술영역에서는 많은 한계에 부딪히게 되는데 문화예술인들의 고용 및 출퇴근 관리 등의 통제, 수익창출의 지점 등이 그러하다. 기업운영의 목적이 인간 중심보다는 이윤추구에 가깝기에 경제적 가치를 우선으로 하여 효율적으로 운영할 수밖에 없고 개개인의 특성을 인정하며 인간적으로 운영하는 기업이 생존하기 어려운 것도 사실이기 때문이다. 또한 예술을 통한 수익창출이 쉽게 가능했다면 그동안 수많은 공연단체나 문화예술단체들이 경제적인 문제로 해산을 하거나 아르바이트로 생계를 유지하며 개인활동을 하지는 않았을 것이다. 더구나 자본력이 없으면 대중들에게 보여주기조차 어렵고 이미 거대자본에 의해 움직이는 구조 속에서 자신들이 좋아하는 예술활동을 하면서 먹고사는 것이 가능했겠는가.

이렇게 산적해 있는 문제들을 스스로 해결하지 않으면 사회적기업이나 지원이라는 조건들은 오히려 기존 활동의 근본까지 흔들거나 그나마 유지해 오던 자생성마저 와해시킬 소지가 있다. 그래서 이따금씩 사회적기업을 준비하는 문화예술인들에게 인건비를 포함한 지원과 혜택도 중요하지만 이러한 지원을 기금 정도로 생각해서는 안 된다는 이야기를 하곤 한다.

 
흔히들 사회적기업을 사회적이라는 말과 기업이라는 말의 합성어로 인식하고 두 가지를 공존시키는 것에 대해 의문을 갖는다. 즉 사회적기업이란 이윤을 추구하고 지속성을 담보하기 위해 안정된 수익구조와 고용구조를 가져야 하면서도 사회적 가치를 실현하거나 취약계층에게 사회서비스를 제공하는 것이 병행되어야 한다고 이해하는 것이다. 그래서 어떻게 끊임없이 시장에서 경쟁하여 살아남을 것인가와 사회적 가치 실현을 위한 활동을 어느 정도 비중으로 놓을 것인가 사이에 줄타기를 하게 된다. 하지만 사회적기업으로서 살아남기 위해 안정적인 수익구조 확보를 우선으로 두고 여기서 나온 수익 중 잉여분을 사회로 환원하거나 소외계층에게 수혜를 주는 것이라면, 굳이 국민의 세금을 풀어 사회적기업을 육성해야 하는 것인가. 이는 모든 기업들이 하고 있으며, 또 앞으로 더 확대되어야 할 기업의 사회적 책임이 아니겠는가.
그러다 보니 경제적 가치와 사회적 가치를 이분법적으로 구분하여 어떤 것을 우선에 놓을 것인가 혹은 두 가지를 어떤 비중으로 배분할 것인가도 문제지만, 실제 사회적 가치를 어떻게 산출하여 이를 경제적 효과로 드러낼 수 있는가 또한 어려운 문제다. 더불어 경제적인 가치로 환산해내는 것이 과연 중요한 문제인지도 고려해야만 한다.

그렇다면 답은 없는 것인가. 이런 근본적인 문제들을 모두 해결해야만 문화예술분야의 사회적기업이 가능한 것인가. 다시 원점으로 돌아가 생각해보자. 개인적인 경험에 따르면 문화예술단체들은 과거 훨씬 더 결속력이 높은 공동체적 운영과 생활을 해왔다. 하지만 문화예술인들의 활동이 경제적인 측면이나 대중과의 소통 측면에서 잘 해결되지 못하면서 많은 단체들이 거의 해체를 하고 공간조차 유지하기 어려워졌다. 그러다보니 대부분 개인적으로 경제적인 부분을 해결하고 일이 있을 때만 합주나 회의를 위해 모일 수밖에 없었다. 그 결과 오히려 단체의 목적에 맞는 활동은 더욱 어려워졌던 것이다.

 
경제적으로 어려우니 당연 상근하여 활동을 하는 사람들은 줄어들었고, 한두 명의 기획자나 창작자만이 남아 상황과 필요에 따라 예술가들을 채용하거나 모집하게 되었다. 어쩔 수 없이 일상적인 창작활동과 연속적인 고민이 없어지면서 주변의 삶에 대한 깊이 있는 성찰도, 향유자들의 욕구를 들여다볼 계기도 마련되지 못했다. 그렇게 또 활동력이 떨어지고 경제적으로도 더 어려워질 수밖에 없는 악순환이 계속되었기에 장기적인 비전과 활동토대 역시 만들어 내지 못했다.

자바르떼의 새로운 시도와 고민
자본이 없으면 창작물이 제대로 생산되기 어렵고 대중들과 소통하기도 어려운 현실에서 자바르떼 필자가 운영하고 있는 문화예술교육 제공 중심의 사회적기업가 사회적기업을 준비한 것은 이처럼 뿔뿔이 흩어져 개별적으로 문제를 떠안고 창작활동마저 저조해진 현재의 한계를 극복해 보고자 함이었다. 함께 모여 문제를 해결하고 지속적인 활동의 토대를 만들어가기 위해 일정한 지원과 틀을 바탕으로 가능한 모색을 하고자 했다. 시작부터 문화예술생산자협동조합이라는 고민을 같이 하게 된 것은 문화예술분야에서 쉽게 받아들이기 어려운 ‘기업’이라는 틀에 대한 부담 때문이기도 했다.

초기에는 모두들 불편하고 어색했다. 기업을 운영하는 대표나 예술가들을 고용하는 고용주라는 자리가 스스로에게 늘 어색하고 불편했으며, 또 기존의 활동방식이나 관계들의 관성 또한 많이 남아있어 조직운영의 원칙을 고수하는 것도 쉽지 않았다. 마찬가지로 예술가들 역시 자신이 어떤 회사의 직원이라는 사실이나 출퇴근 시간을 통제당하는 것이 불편했을 것이다. 스스로 하고 싶지 않은 활동일지라도 회사차원에서 필요하다고 여겨지는 일들을 억지로 수행해야 할 때도 있었을 것이다. 특히 매일 업무일지를 올리고 각종 행정서류를 작성하면서 왜 이런 일을 해야 할까라는 회의도 들었을 것이다. 그렇게 살아오지 않았기에 불편하고 어색한 것은 당연한 일이었다. 그러나 가장 큰 문제는 미래에 대한 비전을 공유하지 못하고, 또 공유하더라도 그것을 가능케 하는 구체적인 방안과 믿음을 주지 못한다는 사실이었다. 때문에 결국 정리하는 사람도 생겨났으며, 또 서로에 대한 신뢰가 어긋나기도 했다.

자바르떼의 문화예술교육

하지만 이후 삼 개월마다 평가와 재정분석을 하고, 육 개월마다 인력을 재배치하고 조직체계를 재편해나갔다. 그리고 어느덧 삼 년차에 들어서 이제 지속적으로 활동을 해온 사람들은 많은 돈은 아니더라도 안정적인 급여를 받으면서 재밌게 예술활동을 한다는 것에 자부심을 갖게 되었다. 현재 100%는 아니지만 점점 더 그런 사람들이 늘어나고 있는 것만은 확신할 수 있다.

또 초기부터 계속 강조해왔던 사회적인 예술활동의 의미, 한국사회에서 어떻게 예술활동을 할 것인가에 대한 자기정리도 조금씩 되어가고 있다. 이는 여러 번에 걸친 조직진단 워크숍과 컨설팅을 통해 교육하고 토론하여 고민한 결과다. 그래서 현재 자바르떼의 예술가들은 끝까지 함께 잘 만들어가고 싶다는 바람을 가지고 있다. 물론 아직은 조직의 비전에 대한 조금 더 명확하고 구체적인 실현계획과 그에 대한 공감이 필요할 것이다. 하지만 이제야 비로소 이들과 함께 갈 수 있다는 확신이 든다.

결국 중요한 것은 지속성이다. 어떻게 지속가능하게 만들어나갈 것인가. 만약 자바르떼가 인건비 지원이 종료된 후 운영할 대책이 없다면 많은 이들이 그만두고 다른 곳을 찾아가거나 과거의 생활로 돌아갈 수밖에 없을 것이다. 만약 그렇다면 그동안 쌓아온 역량과 가능성조차 소실될까 걱정이다. 때문에 조직의 운영진들은 수익구조의 확대나 조직 운영방식에 대해 고민을 많이 할 수밖에 없는 것이다.

지속성을 위한 수익구조와 운영방식
그러나 그 지속성이란 단순히 시장에서 성공하는 어떤 수익구조를 만들고 안정적인 수입을 취하는 것만이 아니다. 수익구조의 경우 시장에서의 경쟁도 중요하지만 그 외에도 가능한 방법들을 생각해 볼 수 있기 때문이다. 우선 문화복지차원에서 보호된 공공시장을 만들어가는 방법이다. 이는 정부나 지자체 차원에서 같이 풀어야 할 숙제기도 하다. 앞서 언급한 것처럼 문화를 기본적인 사회권으로 본다면 주민들의 문화욕구를 발굴하고 이를 충족시켜주는 문화예술활동에 대한 수요는 확대될 수밖에 없다. 복지바우처를 문화영역으로 연결하여 생각해보면 된다. 이 영역을 사회적기업에게 맡긴다면 지역에서 사회적인 가치를 실현하는 활동을 기본으로 하면서도 그 외 다양한 활동을 펼쳐갈 기반까지 갖출 수 있다.
실제로 자바르떼 경기지부의 경우 안산시와 협력하여 복지부 청년사업단을 문화예술분야로 받아 활동하고 있다. 공급자가 많아지면 자연스레 경쟁이 발생하리라 예측할 수도 있겠지만, 전 국민의 기본권으로 확대해 간다면 문화예술 관련 사회적기업이 많아져도 수요를 다 감당하기 힘들 것이다. 아마 이런 활동을 자신의 활동으로 삼을 예술가 또한 부족하게 될 것이다. 더구나 문화예술은 문화소외를 해결하는 방식이 사람에 따라 차이가 있을 수밖에 없으므로 개개인에 맞는 맞춤형 서비스가 필요한 영역이다. 다양한 방식으로 접근하려면 오히려 지역에서 젊고 건강한 자기철학을 지닌 예술가들을 양성하는 기관까지 생겨야 할지도 모른다.

수익구조에 대해 또 다른 측면으로 접근해보자면 지역 안에서 대안적 경제구조로 해결하는 방식을 예로 들 수 있다. 아직 구체적으로 시도하지는 못했으나 이미 지역에는 이런 구조 속에서 상호협조하는 단위들이 꽤 많이 있다. 수익을 올리는 것도 중요하지만 지역에 사는 예술가들이 지역에서 관계를 맺고 다른 방식으로 자기 생활욕구를 충족시키는 것도 필요한 일이다. 그러면서도 수익창출로만 해결하는 것이 아니라 지출을 줄이는 동시에 지역 내 협동구조로 들어가 같이 사는 방법을 고민하는 것도 대안 중 하나가 될 수 있을 것이다. 

그렇다면 결국은 지역이다. 사회적기업이 성공하려면 지역을 발판으로 삼아야 한다는 것은 이미 많은 사람들이 이야기하고 있다. 지역주민의 문화예술 욕구를 발굴하고 그 욕구를 충족시켜 주는 활동을 하면서 지자체와도 협력하고 주민들의 지지도 받아야 한다. 지역의 소외계층에게도 마찬가지 형태의 문화예술활동을 제공하면서 공동체적 기반을 만들어가야 한다. 그렇지 못하다면 일반기업과 같은 방식으로 밖에는 답을 찾을 수 없게 된다.

한편으로 중요한 것은 조직운영과 관리, 그리고 시스템의 문제다. 물론 순서로는 이 부분이 가장 우선시되어야 할 것이다. 예술가들의 출퇴근 통제가 어렵다고는 하지만 함께 모여서 창작하고 연습하며 지역주민들의 욕구를 탐색해야 한다. 이를 충족시킬 방안을 고민하여 조직의 비전과 대안을 만들어가는 과정으로 활용하지 못한다면 사회적기업은 성공하기 어려울 것이다.

사회적기업은 사회적 일자리와는 분명 다르다. 몇몇 사람이 사회적 가치를 고민하여 사업단을 만들고 예술가들을 고용하는 것만으로는 현재 처해있는 문화예술의 현실과 문제를 해결하기는 어렵다. 더구나 이렇게 고용된 이들이 운영의 주체가 되기는 더더욱 쉽지 않다. 초기부터 참여할 중심적인 예술가들과 기획자, 운영진들이 함께 사회적기업의 비전을 세워 지역의 주민들과 어떤 문화예술활동을 할 것인지, 수요를 어떻게 창출할 것인지를 찾아나가야 한다. 최소한 각 조직의 십 년 후를 그려보면서 사회적기업으로서의 인증과 그 과정이 어떤 단계의 어떤 역할을 하게 될지 판단한 후에 도전하는 것이 좋다.

또한 운영방식을 고려함에 있어 예술가에 대한 통제가 좋은 창작물로 이어지지 않는다는 이야기는 맞지만, 예술가들의 자유로운 영혼 역시 이에 관심을 기울이는 기획자들과 함께 소통할 때 그 빛을 더욱 발할 수 있다는 것도 누구나 아는 사실이다. 또 자기의 방식대로만 예술을 하며 먹고사는 것이 불가능한 현실에서는 함께 고민하지 않으면 좋은 예술이 나오기 힘들다. 함께 해보면 한 공간에 모여 고민하고 합주하며, 창작하고 공연하는 것이 주는 즐거움도 무척 크다는 것을 느낄 수 있다. 불가능하다고 포기할 일은 아닌 것이다.

그런 후에 사회적기업으로서 조직 시스템을 안정화시키기 위해 관계를 재규정하고 인력을 재배치하는 것은 필수적인 요소가 될 것이다. 물론 모든 예술가가 사회적기업가나 사회적기업의 직원이 되어야 하는 것은 아니다. 그러나 사회적기업은 준비하는 주체 모두의 철학의 문제이자 조직을 어떻게 함께 만들어 나갈 것인가 하는 공동의 책임감이 수반되어야 하는 문제이기에 여기에 동의하지 않는다면 굳이 함께 해야 할 필요는 없는 것이다. 지금 우리와 같이 해야 할 사람들은 바로 우리와 같은 꿈을 꾸고 이것을 실천해나갈 사람들이다.

문화예술생태계적 접근의 필요성
문화예술분야에서 사회적기업을 준비하고 운영하는 사람들이 이러한 고민을 해결하기 위해 노력해야 한다면 정부차원에서도 해결해야 할 부분이 있다. 사회적 가치와 기업으로서의 운영 혹은 수익창출에 대한 분리된 고민이 아니라 사회적기업을 하나의 개념으로 상정하여 이에 대한 새로운 조직형태, 운영방식 등에 대한 고민을 이어나가는 것이다.
특히 문화예술분야의 사회적기업이라면 문화예술생태계의 관점으로 접근할 필요가 있다. 문화예술 전반에 대한 정책방향과 문화복지에 대한 고민들 속에서 사회적기업을 어떤 위치로 만들어나갈 것인지, 어떤 사회적기업을 육성할 것인지에 대한 해답을 찾아가야 한다. 단순히 어려운 예술가들의 일자리를 늘리겠다거나 예술단체들에 대한 경제적 지원을 통해 창작력의 고양과 사회적 가치를 실현하도록 만들겠다는 발상보다는 국민들의 문화향수권과 참여권, 창의력 향상 등 문화복지와 문화예술생태계 차원에서 접근하여 새로운 방안을 마련했으면 하는 바람이다.

이미지 제공_ 신나는문화학교 자바르떼